18 Мар Показатели эффективности по управлению запасами: для чего использовать?

Один из самых частых вопросов, который мне задают на консультациях, на семинарах: “Как оценить те запасы, которые на складе – нормальные или нет?” Иногда этот вопрос может звучать и так: “По каким показателям оценивать работу менеджера по закупке, категорийных менеджеров, менеджеров по логистике?” Этот вопрос я слышу от собственников компаний, от руководителей, от руководителей отделов и менеджеров.  С чем связан этот вопрос? В некоторых случаях показатели эффективности по управления запасами нужны для того, чтобы оценивать работу менеджеров и выплачивать зарплату в связи с выполнением этих показателей. Это тот случай, когда в компании есть переменная часть оплаты, которая зависит от выполнения определенных показателей. Также эти показатели нужны для оценки работы менеджеров. В компании может быть фиксированная оплата – без переменной части, но при этом всё равно необходимо понимать, что происходит сейчас с запасами, как менеджеры пополняют запасы, как работают сотрудники – хорошо или плохо.

Корректная оценка работы – это то, что очень сильно влияет на мотивацию человека. Мы, люди, так устроены, что для нас важна оценка вообще, и оценка значимых людей — руководителей в частности. Мы стремимся к тому, чтобы нас оценивали хорошо. Когда нас оценивают хорошо, у нас повышается мотивация к работе. Если же постоянная оценка негативная, то в результате этого значительно снижается мотивация. Если работу человека постоянно оценивают плохо, то ему не хочется работать, отсутствует энтузиазм и тяжело ходить на работу.

Я встречала компании, в которых вообще не было закрепленных или утвержденных показателей оценки, но при этом постоянно возникали негативные оценки. Например, со стороны отдела продаж, когда какой-либо товар отсутствует на складе, или со стороны руководителя или собственника компании, когда время от времени он приходит и спрашивает, почему на складе так много запасов. При этом всегда остается вопрос – то количество остатков на складе на данный момент это много или мало, что значит – почему так много? Если не закрепить определённый показатель или величину по этому показателю, то в такой ситуации сотрудники отдела закупок, логистики, категорийные менеджеры всегда будут в виде «объектов для битья». Это конечно снижает мотивацию к работе и к повышению эффективности работы. Поэтому я всегда говорю от том, что помимо того, чтобы обучаться и улучшать качество расчёта заказа поставщику, одновременно с этим устанавливать показатели, которые оценивают эту работу и величину этого показателей. Самое главное это, чтобы эти показатели были утверждены внутри компании, и всем было понятно, что вот такая величина этого показателя – это хорошо, а если результаты работы не вписываются в эти показатели, значит, работа выполняется плохо. 

Сразу скажу, о том, что касается показателей. Главное помнить, что в силу того, что запасы обладают двойственностью, необходимо применение двух показателей. С одной стороны это, то, как запасы обеспечивают продажи и с другой сторон, должна быть оценка за счёт каких запасов должны обеспечиваться продажи. Таким образом в управлении запасами есть два основных показателя – степень удовлетворения заказов клиентов и оборачиваемость запасов (как рассчитывать оборачиваемость я рассказывала в статье. Также можно применять еще и показатель Валовая рентабельность инвестиций в запасы, об этом показателе я также писала.

Кроме выбора показателей, необходимо устанавливать величину этих показателей, сразу скажу, это задача нетривиальная. Эти нормативы не могут быть одинаковы для всех компаний и более того, внутри одной компании нормативы могут отличаться в зависимости от ситуации в компании, ситуации на рынке, стратегии компании в настоящий момент. Подробнее о расчете этих показателей и о том как установить нормативы по ним можно изучить на моих в онлайн-курсах и открытых семинарах.

Сегодня я хотела коснуться ещё и другой стороны применения показателей эффективности управления запасами. С одной стороны они нужны для того, чтобы оценивать работу менеджеров или компании целом в части запасов. С другой стороны, у мониторинга показателей есть очень важная роль и функция, о которой нельзя забывать. Он должен помогать в поиске ответа на вопрос, а что я должен сделать, чтобы улучшить этот показатель? Я хотела бы провести аналогию показателя по управлению запасами с приборной доской для лётчика. Когда мы видим отклонения от курса, нужно сразу понять, а что повлияло на отклонение от курса, как исправить, чтобы «лететь» к той цели, которая задана. Если норматив показателя по степени удовлетворения заказа или по обеспеченности наличия товара на складе не выполняется, то здесь есть два варианта развития событий. Первый – менеджер, увидев, по результатам месяца, что норматив не выполнен, понимает, что плохо работал и получит меньше зарплаты, смиряется с ситуацией или расстраивается, решая для себя, что в этом месяце не повезло. Второй – менеджер может  проанализировать, что можно сделать для того, чтобы достигнуть норматива.

Приведу пример такого анализа по результатам консультации компании, которая продает строительные материалы и товары для ремонта оптом и в розницу. Одним из показателей работы категорийных менеджеров является оборачиваемость товаров в днях. Выполнение цели по тому показателю влияет на величину заработной платы. Цель по показателю – необходимо достигнуть снижение оборачиваемости в днях на 15% по сравнению с прошлым годом. У категорийного менеджера по его категориям было выявлено не только отсутствие снижения, но и увеличение по оборачиваемости в днях. Ухудшение оборачиваемости повторялось из месяца в месяц и необходимо было провести анализ – по каким причинам происходит ухудшение. Результат анализа показал следующие факторы:

— были выявлены позиции в товарных категориях «Люстры», которые были на остатках, но не продавались достаточно длительное время. При анализе причин выяснилось, что эти товары не были выставлены на витрину — они пришли от поставщика, были на остатках, но на витрину их не разместили. Проблема была связана с тем, что на размещение этих товаров на витрину уходит намного больше времени, чем на другие — люстры нужно было аккуратно достать, разместить на потолке, подключить и так далее. Времени уходило много, а ресурсов – продавцов-консультантов – не хватало.

 — анализ показал, что есть позиции, которые плохо продавались и категорийный менеджер установил статус «Вывод». Эта позиция к закупке не планировалась, но каких-то специальных мероприятий для стимулирования продаж не проводилось. 

— анализ также показал, что по категории Обои появился серьезный конкурент, который установил цены ниже, и в связи с этим ощутилось снижение продаж в этой товарной категории. В результате необходимо было пересмотреть стратегию, как по ассортименту, так и по ценообразованию. 

— Далее в одной из товарных категорий этого менеджера был выявлен перекос в объёме запасов. Конкретно это было выявлено в товарных категориях по декоративным обоям, когда количество SKU в одной из цветовых гамм значительно увеличилось по сравнению с прошлым годом и всё это привело к так называемому раздуванию количества SKU внутри товарной категории. В результате этого остатки значительно увеличиваются, а продажи не увеличиваются.

После такого анализа были запланированы необходимые действия. Данный пример я привела для того, чтобы показать, что показатели эффективности работы необходимо использовать не только для оценки работы менеджеров — в данном случае величина показатели фиксируется постфактум когда период уже закончился. Но в первую очередь показатели нужны для планирования мероприятий, корректировок в работе с целью прийти к намеченным целям.

Копирование статьи возможно только вместе с этим текстом, с обязательным указанием автора, и ссылки на первоисточник: https://uppravuk.net/