16 Июл Увеличение GMROI: как анализ факторов помог выявить причины потери прибыли и разработать дорожную карту роста доходности капитала
Кейс торговая компания-селлер
Увеличение GMROI — одна из самых частых задач, с которой ко мне обращаются торговые компании и крупные селлеры маркетплейсов. Однако на практике рост этого показателя редко достигается простым сокращением запасов. Этот кейс показывает, как анализ факторов GMROI помог выявить реальные причины потери прибыли, увеличить показатель уже в ходе проекта и разработать дорожную карту дальнейшего роста доходности капитала.
Что получил клиент
✔ Рассчитан GMROI по каждому товару с учетом замороженного капитала, а не только складских остатков.
✔ Выполнен анализ всех факторов, влияющих на GMROI: условий работы с поставщиками, сроков производства и поставки, финансового цикла, условий работы маркетплейсов, оборачиваемости, дефицита и системы пополнения запасов.
✔ Выявлены реальные причины, которые ограничивают доходность капитала компании.
✔ Разработаны рекомендации по увеличению GMROI.
✔ Уже во время обсуждения проекта одна из рекомендаций позволила увеличить общий показатель GMROI примерно на 15%.
✔ Подготовлена дорожная карта дальнейшего увеличения GMROI без привлечения дополнительных оборотных средств.
Запрос клиента
Компания — крупный селлер маркетплейсов, работающий с собственным импортом из Китая. Основной запрос был сформулирован очень четко:
«Хотим увеличить GMROI».
При этом собственник был уверен, что главная причина низкого показателя — слишком медленная оборачиваемость запасов. Компания оценивала свою оборачиваемость примерно в 90–95 дней и планировала практически вдвое сократить запасы, чтобы быстрее высвобождать деньги и тем самым увеличить GMROI.
Как сказал клиент:
«Наша задача — максимально эффективно использовать деньги компании.»
Гипотеза выглядела абсолютно логичной. Но анализ показал, что проблема была совсем в другом.
Первый этап — расчет реального GMROI
Большинство компаний рассчитывают GMROI только по стоимости товаров, находящихся на складе. Такой подход показывает эффективность запасов.
Но собственнику бизнеса важно понимать другое:
насколько эффективно работают все деньги, вложенные в товар.
Поэтому в рамках проекта показатель рассчитывался по замороженному капиталу.
При расчете учитывались не только остатки на складе, но и:
- предоплата поставщикам;
- сроки производства;
- сроки поставки;
- товары в пути;
- условия оплаты поставщикам;
- отсрочка получения денег от маркетплейсов.
Именно эти деньги заморожены в запасах, хотя классический расчет GMROI их не учитывает.
Поэтому такой расчет позволяет оценить не просто прибыльность запасов на складе, а реальную доходность капитала, вложенного в товар.
Второй этап — анализ факторов, влияющих на GMROI
Следующим этапом стал факторный анализ показателя.
Моя методика анализа показателя GMROI заключается не просто в том, чтобы рассчитать GMROI. Важно определить:
- какие именно факторы сегодня ограничивают доходность капитала;
- сколько компания теряет из-за каждого из них;
- какие изменения дадут наибольший рост GMROI.
В ходе анализа были рассмотрены:
- условия работы с поставщиками;
- сроки производства;
- сроки поставки;
- финансовый цикл;
- размер партии закупки;
- страховой запас;
- оборачиваемость запасов на складах;
- “идеальная” оборачиваемость по товарам;
- условия работы маркетплейсов;
- влияние дефицита товара;
- система прогнозирования продаж;
- методика расчета заказа поставщикам.
Именно этот анализ стал основой для разработки рекомендаций.
Главный инсайт проекта
Во время анализа выяснилось, что компания неправильно оценивает оборачиваемость. Показатель рассчитывался на конкретную дату. Однако такой подход может существенно искажать картину. Если недавно поступила крупная поставка, оборачиваемость будет выглядеть хуже. Если, наоборот, перед расчетом возник дефицит товара, показатель может искусственно улучшиться.
Поэтому для принятия управленческих решений я рекомендую рассчитывать оборачиваемость за полный год, чтобы учесть:
- сезонность;
- периоды высокого и низкого спроса;
- изменение запасов в течение года;
- реальные объемы продаж.
Только такой расчет показывает объективную скорость использования капитала. После расчета годовой оборачиваемости оказалось, что компания уже работает быстрее “идеального” уровня оборачиваемости. А это означает, что компания рпаботает с дефицитом товара, его постоянно не хватет.
Это означало, что дальнейшее сокращение запасов не увеличило бы GMROI. Наоборот. Оно привело бы к росту дефицита и потере продаж.
Настоящая причина низкой прибыльности товаров
Самым важным результатом проекта стало понимание того, что основной резерв роста GMROI находился вовсе не в сокращении запасов. Компания теряла прибыль из-за дефицита товара. То есть проблема заключалась не в том, что деньги слишком долго находились в запасах.
Проблема была в том, что компания регулярно недополучала прибыль из-за отсутствия товара в продаже. Каждая потерянная продажа автоматически снижает прибыль компании. А значит — снижает и показатель GMROI.
Именно поэтому дальнейшая работа была направлена не на сокращение запасов, а на поиск причин возникновения дефицита.
Что позволил выявить анализ
Для поиска причин дефицита был проведен аудит всей системы управления запасами.
В результате были выявлены факторы, которые приводили к потере продаж:
- особенности прогнозирования спроса;
- действующая методика расчета заказа поставщикам;
- параметры страхового запаса;
- сроки поставки;
- финансовый цикл;
- особенности работы с маркетплейсами.
На основании этого анализа была разработана новая модель расчета заказа поставщикам, позволяющая снизить вероятность дефицита и увеличить прибыльность капитала.
Какие рекомендации получил клиент
Главной ценностью проекта стали не расчеты. Главной ценностью стали рекомендации по увеличению GMROI. По итогам анализа компания получила дорожную карту, включающую:
- рекомендации по увеличению GMROI;
- изменение модели расчета заказа поставщикам;
- рекомендации по сокращению финансового цикла;
- рекомендации по работе с поставщиками;
- рекомендации по оптимизации условий поставок;
- рекомендации по снижению дефицита товара;
- рекомендации по дальнейшему увеличению прибыльности капитала.
Одну из рекомендаций мы проверили прямо во время обсуждения проекта.
После моделирования изменения одного из факторов финансового цикла показатель GMROI компании увеличился примерно на 15%.
Это произошло:
- без увеличения продаж;
- без изменения ассортимента;
- без изменения цен;
- без привлечения дополнительных инвестиций.
Таким образом компания увидела, что GMROI можно увеличивать не интуитивно, а управляя конкретными факторами.
Вместо ручных решений появилась цель построить систему
Пожалуй, главным итогом проекта стало изменение подхода к управлению запасами.
Если раньше многие решения принимались вручную и основывались на опыте сотрудников, то после анализа команда сформулировала задачу построить единую систему управления.
Как сказал собственник компании в завершение обсуждения:
«Нам нужно определить для каждого товара свои правила пополнения. Тогда заказ будет рассчитываться автоматически по методике, а не вручную.»
Именно к созданию такой системы компания и перешла в следующем этапе проекта. по моим рекомендациям.
Что сказал клиент после анализа
«До проекта мы считали, что нужно просто ускорить оборачиваемость. Но стало понятно, что это только часть задачи. Главная цель — наиболее эффективно использовать деньги, которые есть в компании.
Для нас стало большим открытием, что GMROI нужно считать не только по товарам на складе, а по всему замороженному капиталу. Мы увидели, что у нас есть явные точки роста, прежде всего в системе дозаказов и управлении запасами.
Самое ценное — стало понятно, что высвобождение оборотного капитала — это огромный рычаг для роста компании. И главное, мы поняли, что дело не в отдельных ошибках, а в том, что методологию управления запасами нужно выстраивать системно.»
Главный вывод проекта
Многие компании считают, что для увеличения GMROI достаточно сократить запасы.
На практике это лишь один из факторов, влияющих на показатель.
Чтобы действительно увеличить доходность каждого рубля, вложенного в товар, необходимо анализировать всю систему формирования GMROI:
- условия работы с поставщиками;
- сроки производства и поставки;
- размер партии закупки;
- условия оплаты;
- скорость оборачиваемости;
- финансовый цикл;
- условия работы с клиентами, включая отсрочку выплат маркетплейсов;
- уровень дефицита товара.
Этот проект показал еще одну важную закономерность.
Даже если компания эффективно управляет запасами, она может продолжать терять прибыль из-за дефицита товара.
Каждый день отсутствия товара в продаже — это недополученная прибыль.
А значит — снижение реального GMROI.
Именно поэтому моя работа не ограничивается расчетом показателя.
Я определяю, какие факторы ограничивают доходность капитала, показываю, где компания теряет прибыль, разрабатываю рекомендации по увеличению GMROI и дорожную карту изменений, которая позволяет последовательно повышать прибыль на каждый рубль, вложенный в товар.
Я отвечаю не на вопрос «Насколько прибыльны ваши запасы?», а на вопрос «Насколько прибыльно работают деньги, вложенные в товар?».
Именно поэтому в своих проектах я рассчитываю не GMROI товаров на складе, а GMROI замороженного капитала.
Такой подход позволяет найти реальные причины потери прибыли и построить систему управления запасами, которая одновременно повышает оборачиваемость, высвобождает оборотный капитал и увеличивает прибыль компании.
Копирование статьи возможно только вместе с этим текстом, с обязательным указанием автора, и ссылки на первоисточник: https://uppravuk.net/