Кейс оптовой торговой компании

Оптовая компания считала, что основной резерв оборотного капитала находится в сокращении излишков. Анализ GMROI по полному замороженному капиталу показал другое: значимого объёма реальных излишков не было, а основной потенциал находился в условиях оплаты поставщикам и параметрах поставок. Расчётный результат — возможность высвободить около 10 млн рублей и повысить GMROI с 251% до 298% годовых.

О клиенте

Оптовая торговая компания, которая поставляет ингредиенты на пищевые производства. Основные клиенты — производственные предприятия, доля перепродавцов незначительна. Поставщики российские, плюс недавно запущенное направление импорта из Китая. Учёт в 1С, расчёт заказа поставщику — в модуле MinMax (Смартзапасы).

Точка А: «на интуитивном уровне понятно, объективных критериев нет»

Компания по запасам и закупкам работала достаточно хорошо. Но решения по запасам принимались вручную и держались на опыте двух конкретных людей.

Собственник: решения принимаются в сиюминутном режиме — смотрим, что продаётся, прикидываем, сколько нужно. Излишки объясняются по каждой позиции: закупили перед ростом цен, взяли больше ради логистики. Всё на словах, без расчёта. Главный вопрос — в какой товар вкладываться больше, в какой меньше.

Закупки: нет плана продаж по ассортименту хотя бы на два месяца — закупаем по средним продажам и остаткам.

Продажи: примерно раз в месяц появляется покупатель на позицию, не заложенную в закупку, — привезти неделя-две.

Автоматизация: крупная отгрузка оголяет склад — приходится везти срочную партию и переплачивать за логистику. И постоянный спор: взять дороже у соседнего поставщика или дешевле у дальнего? Один контейнер или два?

Расчёт GMROI формально был — встроенный в MinMax. Но он считал прибыльность только по товару на складе. А деньги замораживаются раньше — с момента оплаты поставщику, и размораживаются позже — когда заплатил клиент. Задача проекта: посчитать GMROI по полному замороженному капиталу, дать критерий выгодности поставщика при сопоставимых ценах и провести аудит расчёта заказа.

Как шла работа

Установочная сессия со всеми, кто влияет на запасы — собственник, продажи, закупки, автоматизация в одном звонке: точка А каждого подразделения и стратегия по запасам. Если закупки не знают стратегию продаж, они боятся излишков там, где те как раз нужны.

Сбор данных за полный календарный год по каждому поставщику: валовая прибыль, остатки в деньгах на начало каждого месяца, количество заказов и поступлений, срок выполнения заказа, условия оплаты, задолженность по месяцам. Год принципиален: расчёт за месяц с умножением на 12 попадает в высокий или низкий сезон и ведёт к неверным решениям.

Расчёт GMROI по поставщикам с разложением на факторы — частота заказов, оборачиваемость, отсрочка поставщика и клиентам, длительность финансового цикла. Таблица позволяет моделировать: что будет, если отсрочка станет 21 день вместо 14.

Аудит расчёта заказа — интервью с менеджерами по закупкам, реконструкция их методик, разбор причин ручных корректировок, настроек MinMax и отчёта об излишках.

Что показал анализ

GMROI по компании — 251% годовых

Для оптовой компании это высокий показатель: вложенные в товарные запасы деньги обеспечивают высокую отдачу. Но за средней цифрой прятался вопрос: два крупнейших поставщика показывали отличный GMROI — почему тогда по компании в целом значительно меньше?

Почему GMROI по компании ниже, чем у крупнейших поставщиков

Ответ нашёлся, когда поставщиков отсортировали не по обороту, а по замороженному капиталу. Топ-поставщик по объёму замороженных денег давал GMROI 44–45% — существенно ниже среднего показателя по компании. Такой разрыв требовал отдельного анализа экономической целесообразности работы с этим поставщиком.

Причина не в цене и не в марже, а в комбинации условий: 50% предоплаты, 50% с отсрочкой 14 дней при сроке поставки 30 дней. Из-за сочетания предоплаты, короткой отсрочки и 30-дневного срока поставки товар оказывался полностью оплачен ещё до поступления на склад. Компания годами считала этого поставщика нормальным — формально цена рыночная.

Похожая картина по другим направлениям. Поставщик с GMROI 180%: переход с 14 дней отсрочки на 21 выводит показатель к 300%. Импорт из Китая: снижение предоплаты с 20% до 10% высвобождает ещё 842 тыс. рублей.

Выбор поставщика по условиям оплаты, а не по цене

При сопоставимых ценах порядок критериев такой: условия оплаты → срок выполнения заказа → минимальная партия и частота поставок. На сравнении трёх поставщиков одной позиции один отпал сразу — из-за 50% предоплаты. А спор «один большой контейнер или два маленьких» решается через совокупные затраты: логистика плюс стоимость замороженных денег.

Излишков, которых боялись, не оказалось

Компания была уверена, что у неё много излишков: отчёт в MinMax регулярно показывал внушительный перечень позиций. Разбор каждой строки показал, что дело в критерии. Излишком считался любой остаток больше 25 дней — один порог для всего ассортимента. В применённой методике граница излишка рассчитывалась с учётом периодичности заказа и страхового запаса, поэтому единый норматив в 25 дней не мог корректно применяться ко всему ассортименту: для еженедельных поставок он уместен, а при заказе раз в месяц нормальный текущий запас — около 100 дней. Вдобавок в отчёт попадали товары под заказ, новинки и аналоги, которых там быть не должно.

После пересмотра критериев выяснилось, что большая часть позиций была включена в отчёт ошибочно. Доля неликвидов — 2,1% от запасов, здоровый уровень. Вывод оказался обратным ожиданию: значимого объёма излишков и неликвидов в компании нет, а реальный потенциал оптимизации лежит не в них, а в условиях оплаты поставщикам и параметрах поставки — отсрочках, сроках и частоте заказов.

Главный риск оказался не в цифрах, а в людях

MinMax формировал рекомендацию к заказу, но менеджеры корректировали вручную почти каждую позицию. Дело не в недоверии к системе, а в её настройках: не заложен страховой запас на колебания продаж, не настроена сезонность, период анализа продаж 40 дней вместо нужных 3–6 месяцев, статусы товаров и аналоги неактуальны.

В итоге расчёт заказа держится на экспертизе двух опытных сотрудников. Их оценки адекватны — проверка это подтвердила. Но методика существует только у них в голове, а опыт в закупках нарабатывается через дефицит и неликвиды.

Результат проекта: что получила компания

Объективный критерий вместо интуиции. GMROI посчитан по каждому поставщику с разложением на факторы: видно не только «плохо», но и на какой параметр давить.

Просчитанный сценарий роста GMROI с 251% до 298%. Модель показала, по каким поставщикам и какие условия необходимо изменить. В совокупности разработанные мероприятия могут высвободить около 10 млн рублей оборотного капитала.

Если компания сможет направить высвободившиеся деньги на закупку востребованных товаров, увеличить объём продаж и сохранить сопоставимую доходность, расчётный потенциал дополнительной валовой прибыли может составить до 30 млн рублей в год.

Снятая ложная проблема. Излишки, на которые уходило внимание, оказались в основном артефактом неверного критерия, а не замороженным товаром. Компания получила рекомендации переориентировать усилия на условия оплаты поставщикам и параметры поставок — именно там анализ выявил основной финансовый резерв.

Инструменты, которыми компания считает сама: таблица расчёта GMROI с моделированием условий, модель выбора схемы поставки, критерии выбора поставщика и критерии излишка.

Дорожная карта донастройки расчёта заказа: параметры MinMax, которые нужно ввести и поддерживать, и правила расчёта заказа по поставщикам, зафиксированные документом, — чтобы знания перестали быть личным активом двух сотрудников.

Все суммы и проценты — расчётный потенциал по итогам аудита за [период]. Фактический результат зависит от переговорной позиции компании.

Что говорит клиент

Собственник:

Многие вещи, которые вы озвучили, на интуитивном уровне были понятны. Была видна недостаточная доходность, было видно, что товар зависает, что достаточно длительные циклы оборачиваемости — особенно это бросалось в глаза с Китаем. Но они были понятны только по внешним проявлениям. Хорошо, что появились объективные критерии: они позволят нам принимать более взвешенные решения.

Мне понравилось, что вы подробно разобрали риски высокой квалификации — очень много ручного труда, и он требует определённых навыков. Нам нужно, чтобы это был более универсальный инструмент.

Руководитель службы закупок:

Надо будет просмотреть всех поставщиков и воспользоваться этим инструментом, чтобы либо улучшить условия, либо заменить поставщика.

Руководитель по развитию и автоматизации:

Решения принимаются на основании трёх показателей: маржинальности в процентах, GMROI и маржинальной прибыли в рублях. И нужно пересмотреть параметры учёта излишков и неликвидов.

Что дальше

По итогам проекта мы договорились с клиентом о продолжении совместной работы. Следующий этап — настройка MinMax для расчёта заказов поставщикам, повышения точности рекомендаций системы и сокращения объёма ручных пересчётов.

Хотите увидеть свои цифры?

Поставщик с длинной отсрочкой из соседнего города и поставщик с предоплатой и контейнером в пути — при одинаковой цене и марже это два разных вложения денег. Обычный расчёт GMROI по складским остаткам этой разницы не видит.

Готовая стратегия по увеличению GMROI по замороженному капиталу — 89 000 рублей, длительность 1 месяц. На выходе: расчёт по каждому поставщику, разбор факторов, перечень мероприятий с посчитанным эффектом и презентация для команды.

Записаться на бесплатный диагностический звонок 30 минут opravuk@uppravuk.net, ТГ @OlgaPravuk

Ольга Правук — эксперт по управлению запасами, 25 лет в логистике и закупках. Помогаю торговым компаниям увеличить доходность капитала через анализ GMROI и построение системы прибыльных запасов.

Выявляю, где компания теряет прибыль, какие товары, поставщики и процессы
снижают отдачу капитала, и разрабатываю систему, которая увеличивает прибыль без дополнительных вложений в запасы.

Копирование статьи возможно только вместе с этим текстом, с обязательным указанием автора, и ссылки на первоисточник: https://uppravuk.net/