02 Дек Дефицит товара: “Что дает стратегия реагирования на дефицит товара на примере кейса “ИКЕА”

В своей статье “Нестабильные поставки: Что делать?” я писала о том, как компании ищут выход из ситуации с поставками из Китая. В ней я приводила пример IKEA, которая планирует закупиться собственными грузовыми контейнерами и зафрахтовать корабли, чтобы больше не зависеть от других логистических компаний. Кризис из-за дефицита контейнеров длится с декабря прошлого года.

 В октябре месяце 2021 года в прессе появилась информация о том, что Главный исполнительный директор Inter IKEA Джон Абрахамссон Ринг предупреждает о возможном дефиците товаров в магазинах ритейлера, Этот дефицит связан с проблемами поставок из Китая и может продлиться до августа следующего года.

По словам Абрахамссона,  IKEA планирует сократить некоторые виды своей продукции, при этом оставив доступными самые популярные среди покупателей позиции. В одном из источников я прочитала, что компания планирует фокусироваться в первую очередь на бюджетной линейке мебели.

Что показывает данный кейс из практики компании IKEA? 

Первое – то, что при возникновении проблем с наличием товара, компания заранее предупреждает своих клиентов; и в этом есть глубокий смысл. На конкурентных  рынках для компаний критически важным становится сохранение лояльности клиентов. Когда компания объявляет о возможном дефиците своим клиентам заранее, в этом проявляется забота о них, и в результате такая забота укрепляет партнерские отношения. 

Второе – то, что в ситуациях с дефицитом в компании должна быть выработана стратегия реагирования на дефицит. Что в эту стратегию может быть включено? Что для компании наиболее выгодно и приоритетно. Это могут быть ответы на вопросы: что мы делаем, если будет дефицит, отгружаем всем понемногу или отдельным клиентам? Есть ли у нас перечень приоритетных клиентов, которым мы отгружаем этот дефицитный запас? Есть ли приоритетные магазины или регионы, которые мы должны обеспечить в первую очередь? Эта стратегия должна быть выработана заранее. Все сотрудники компании должны знать о ней и действовать соответственно. В первую очередь такая стратегия нужна для отделов закупок и продаж: 

• для закупок должны быть четкие указания как действовать, что закупать и как распределять дефицитные товары внутри компании; 
• для продаж должна быть прозрачна и понятна очередность отгрузки дефицитных позиций.

По краткой информации о решениях руководства IKEA, полученной из СМИ, можно сделать вывод, что при ограниченном ресурсе (в данном случае производство и поставка товаров из Китая), компания определила для себя, что наиболее выгодными и приоритетными являются ходовые модели, бюджетный сегмент товаров. Главной задачей стратегии реагирования на ситуации дефицита, как реального, так и возможного (прогнозного) является обеспечение выполнения главных целей компании.

Что происходит, если нет выработанной стратегии при дефиците? 

Решения принимаются  сотрудниками на местах на основании своих представлений о том, как сделать лучше. Но не факт, что это будет самый выгодный для компании вариант. Например, в отделе продаж дефицитный товар будет отгружаться самыми «шустрыми» менеджерами, а распределение по регионам может происходить в порядке очереди.

Поясню на  примере из практики. 

Я сталкивалась в своей работе  с  крупной и очень известной компанией (не буду ее называть), в которой отсутствие стратегии при дефиците приводило к проблеме распределения товара по магазинам. 

Ситуация сложилась следующая: в компании был крупный поставщик, который постоянно недопоставлял заказанные товары. Так как это был известный бренд, и его наличие привлекало посетителей в салоны — компания не отказывалась от  работы с  ним. В компании был отдел закупок, который размещал заказы у поставщика и отдел распределения, который рассчитывал, сколько нужно отгружать в каждый магазин. И каждый месяц приходил не тот объем заказа, который был рассчитан по прогнозам потребности магазинов и размещен у поставщика.  Соответственно когда приходила поставка, отделу распределения не хватало товара, чтобы отгрузить всем столько сколько нужно. 

Как принимались решения.

Из-за отсутствия стратегии и четкого плана действий в таких ситуациях, ребятам из отдела приходилось самим определять сколько и кому отправить товара. Принцип распределения вырабатывался внутри отдела —  товар мог отгружаться в магазины по очереди, или исходя из оборотов магазина. Так как продукция была важна для трафика, директора салонов остро реагировали, когда им не привозили товар, или привозили, но в малом количестве. Ситуация усугублялась тем, что они видели, что товар иногда в их магазины не поступает, а в другие поступает. В результате директора магазинов обрушили шквал жалоб конкретно на отдел распределения и параллельно руководителю компании. При этом в компании был внедрен дорогостоящий программный продукт для прогнозирования, но он в данном случае он не мог ничем помочь. 

Что в итоге?

1. Отдел распределения работал в стрессе, делая при этом максимально возможное на своем месте.
2. Розничные магазины тоже все время были в стрессе, оставаясь без нужного товара и не понимая причин.

Как можно было бы поступить?

Ситуация с дефицитом выглядела бы совсем иным образом, если бы внутри компании изначально была договоренность: 

“Мы приняли решение работать с таким ненадежным поставщиком, потому что этот бренд нам нужен для привлечения клиентов. При этом руководители подразделения продаж, закупок, логистики договорились и донесли сотрудникам розничных магазинов и отдела распределения  кому отгружать в первую очередь и как должно происходить обеспечение магазинов – по очереди или пропорционально и в небольшом количестве.” 

При таком подходе есть вероятность, что принятые решения по распределению дефицитного товара данного поставщика обезопасили бы  в компанию от стресса и сложностей во взаимодействии между отделами, но самое главное, приводили бы к нужному результату.

Второй год все компании, которые работают с Китаем, сталкиваются с постоянными форс-мажорными ситуациями. Лихорадит не только поставки, но и производство продукции на заводах Поднебесной. Из-за проблем с поставками, периодически ощущается существенный дефицит по некоторым видам сырья или значительное повышение цен. Мне кажется, в первые месяцы было ожидание, что вот-вот все наладится и будет по прежнему, но этого не произошло. По прогнозным оценкам экспертов  текущее положение вещей сохранится и в следующем году . В такой ситуации компаниям выгодно заранее вырабатывать стратегии реагирования на ситуации дефицита,  не перекладывая принятие решений на менеджеров по закупкам, у которых нет полного понимания, что происходит на рынке и что действительно важно для компании.

Копирование статьи возможно только вместе с этим текстом, с обязательным указанием автора, и ссылки на первоисточник: https://uppravuk.net/