03 Авг Ускорение оборачиваемости: почему не работает мотивация сотрудников?

На своих семинарах и консультациях я часто говорю о том, что для достижения цели в управлении запасами необходимо устанавливать показатели, по которым оценивается состояние запасов. По этим показателям определяются целевые значения, и затем ведется работа по их достижению. Лучше, когда эти показатели входят в мотивацию сотрудников, которые занимаются запасами: сотрудников отдела заказов, специалистов отдела закупок, категорийных менеджеров. Например, если в компании  стоит задача ускорить оборачиваемость, то необходимо установить целевое значение оборачиваемости. Далее этот показатель требуется ввести в систему показателей, по которой рассчитывается премия. Однако не всегда включение показателей в мотивацию сотрудников срабатывает, не всегда дает результат. Почему так происходит? Я выявила три причины.

Первая причина. Сотрудник не понимает, как этот показатель и его фактическая величина влияют на сумму премии, которую он получает. Он получает или не получает премию, но не понимает, из каких сумм она складывается и как она рассчитана. Здесь я могу порекомендовать подход, при котором сотруднику нужно показывать расчет и разъяснять. Важно учесть, что, во-первых, расчет должен быть понятен, а во-вторых, разъяснять, какая сумма будет при достижении показателя и как она изменится, если показатель не достигнут. Хорошо зарекомендовал себя подход, когда сотрудники сами рассчитывали себе премию. Лучше, если расчет премии происходит не в конце месяца, а на его протяжении, например каждую неделю. Если премия рассчитывается за три месяца, то каждый месяц сотрудники рассчитывают сумму по своим показателям. Таким образом они сразу видят, из-за каких показателей не получают полную премию. Это является мощной мотивацией и заставляет предпринимать меры для достижения желаемой величины показателя.

Вторая причина, по которой мотивация может не срабатывать, — это то, что сотрудники не оказывают никакого влияния на значение показателя, а если быть точнее, фактическая величина этого показателя никак не зависит от работы сотрудников. Приведу пример из практики. Предприятие работает с крупными компаниями по конкурсным продажам, и таким клиентам отгружается большой объем товаров, но иногда клиенты отказываются, то есть выбирают не все заказанные товары — и часть из них остается на складе. Так как объемы продаж этим клиентам большие, то и остатки могут быть значительными. Это обстоятельство ухудшает оборачиваемость. При этом менеджер по закупкам, который привозит товар под таких клиентов, никак не влияет на данную ситуацию, аргументируя, что товар привезен в количестве, заявленном клиентом.

Третьей причиной является то, что менеджер вообще не понимает, какие факторы влияют на показатели и как он может их изменить. Пример из практики. У менеджеров есть мотивация показателя оборачиваемости. На него влияют многие параметры, входящие в расчет заказа поставщику, например периодичность размещения заказа, величина страхового запаса. Менеджеры по закупкам не понимают алгоритма и формул, не знают параметров, по которым происходит заказ поставщику. Они используют настроенную в 1С обработку для расчета заказа, не понимая, как параметры расчета влияют на оборачиваемость. Соответственно, они и не предпринимают каких-либо действий для ускорения оборачиваемости, да и сама премия в этом случае для них как рулетка: повезло или не повезло в этом месяце. В такой ситуации система мотивации не выполняет свои функции.

Копирование статьи возможно только вместе с этим текстом, с обязательным указанием автора, и ссылки на первоисточник: https://uppravuk.net/