Логистика и доверие — есть ли точки соприкосновения? Снижение уровня запаса. Ольга Правук

Логистика и доверие — есть ли точки соприкосновения?

В июне проходила ежегодная конференция «Логистика и управление цепями поставок в ритейле». Делюсь некоторыми выступлениями со своими комментариями. Первое выступление Валерия Разгуляева о том, как они в компании сократили срок поставки в магазины. Эта тема интересна и тем, что сокращение срока выполнения заказа влияет на то, какие запасы буду в компании, сокращение приводит к снижению уровня запасов. В данном случае это еще и влияло на стратегически важный показатель — свежесть товаров. Но интересно еще и то, каким образом это было сделано — на мой взгляд это отличный пример того, как можно отказаться от стереотипных взглядов и мнений, посчитав реальные затраты на всех этапах.

Сеть магазинов «ВкусВилл» предлагает людям натуральные здоровые продукты. Один из основных показателей продукции в магазинах — свежесть. Целевым показателем срока хранения установлен — 3 дня. Срок поставки в магазины составлял 1 день, это слишком большой срок для целевого срока хранения. Компания поставила задачу сократить срок поставки. Как они смогли сократить это время рассказал Валерий Разгуляев, управляющий информацией компании и известный бизнес-тренер и консультант по управлению запасами.

“Когда мы подошли к решению проблеме сокращения срока поставки, то обнаружили, что большие потери в цепочке поставок происходят на этапе приема-передачи и мы стали говорить про слово доверие. Логистика и доверие вроде разные вещи, но оказалось, чтобы ускорить нашу поставку нам нужно начать больше доверять, в том числе нашим контрагентам.

Я сейчас расскажу как у нас сейчас происходит поставка в магазины — может кто-то удивиться, кто-то не поверит, но по факту мы так работаем уже много лет. Сборщик на складе собирает паллету для магазина, оборачивает ее пленкой, размещает на ней табличку с названием магазина — куда паллете ехать, вывозит на пандус и забывает про нее.Водитель автомобиль подъезжает, сам загружает паллету в автомобиль, собирает все магазины, которые ему нужно развести, забирает подготовленные документы и уезжает. То есть процесса приема-передачи нет.

Он приезжает в магазин, открывает его своим ключом — это происходит ночью. В компании — ночная доставка, в это время никого в магазине нет. Он выгружает продукцию, при этом раскладывает продукцию в холодильник или морозильник, потому что температурный режим — критично важный фактор для нашей
продукции.

После этого водитель магазин закрывает магазин и едет дальше, развозит продукцию по другим магазинам. Утром приходит продавец в магазин и всю продукцию оприходует и вносит данные в информационную систему. На складе сидит человек и отслеживает — что отгружено и что оприходовано по каждой накладной. Вот такая работает у нас система.

Всех сразу пугают потери из-за банального воровства. Да, мы действительно с ним сталкивались на всех этапах: и на уровне склада, и на уровне транспорта, и на уровне продавцов, которые приходуют меньше, скидывая это на предыдущие звенья. Выявляли целые банды, которые совместно действовали. И когда мы говорим о доверии — почему во многих компаниях даже не представляют такую схему работы — понятно, что как раз из-за этого. Компании когда-то уже с этим сталкивались, уже были потери из-за воровства.

А мы посмотрели с другой точки зрения — что мы с другой стороны теряем. Ведь с другой стороны мы на самом деле много теряем — на заработной плате сотрудников, которые участвуют в процессе приеме-передачи, простое транспорта. Если вы посчитаете сколько вы теряете, какие у вас затраты, то суммы будут на порядок больше, чем потери от воровстве. Мы посчитали все свои затраты и увидели, что, мы теряем гораздо меньше на воровстве, чем те розничные сети, которые не доверяют своим сотрудникам. При этом мы используем сторонний транспорт — это не наши сотрудники.
Кроме того, что мы экономим на затратах, мы получаем серьезную экономию времени, потому что для наших продуктов каждый час — это критично”.